Đăng ký nhận tư vấn miễn phí các khóa học của HBR
Đăng ký ngay
“Nhân sự vào ra giống như một dòng sông thôi. Mình phải chủ động, phải có thái độ tích cực với nó. Mình làm theo cách mình cảm thấy tốt nhất, nếu họ không cảm thấy phù hợp nữa thì cũng nên cư xử tốt đẹp với nhau để sau này biết đâu còn cơ hội hợp tác chứ không phải trở thành đối thủ hay kẻ thù”, Ông Dương Trí Thành - Tổng giám đốc Vietnam Airlines chia sẻ tại một sự kiện mới đây.
Ông Dương Trí Thành - Tổng giám đốc Vietnam Airlines (Ảnh: Internet)
Trong hành trình chuyển đổi số với tốc độ vũ bão ở tất cả các ngành nghề, rất nhiều doanh nghiệp đòi hỏi nhân sự phải nâng cao năng lực mới để phù hợp với thời đại 4.0. Tuy nhiên, làm sao để đào tạo được nhân sự giỏi và giữ chân được họ lâu dài là những câu hỏi mà ngay cả một công ty lớn như Vietnam Airlines cũng phải đau đầu tìm giải pháp.
Theo chia sẻ của ông Dương Trí Thành - Tổng giám đốc Vietnam Airlines, đơn vị này hiện đang khai thác 120 máy bay với khoảng 25.000 lao động bao gồm từ phi công, kỹ sư cho đến các nhân viên phục vụ mặt đất. Với lượng nhân sự trải dài khắp đất nước thì đặc thù từ những nguồn lực như phi công càng ngày càng nóng. Còn đối với những nhân viên hàng ngày, hàng giờ rót 1 ly nước để phục vụ từng khách hàng thì những khái niệm như nhân tài cho đến dịch vụ cụ thể cũng vô cùng quan trọng. Trong khi đó, đối với lĩnh vực hàng không thì không chỉ là đào tạo về kỹ năng mà nhân sự cần phải có tâm, thật sự cống hiến và tận tình với khách hàng.
Ông Dương Trí Thành chia sẻ rằng một trong những chiến lược lớn nhất của Vietnam Airlines chính là nguồn nhân lực. Những tranh luận lớn nhất ở Việt Nam là thiếu phi công, thiếu kỹ sư máy bay cho một ngành nghề đang hết sức bùng nổ. Đây là khó khăn, thách thức nhưng cũng là một phần phát triển vô cùng thú vị tại thị trường Việt Nam trong thời kỳ chuyển đổi số.
"Vietnam Airlines sắp tới sẽ khai thác luôn các máy bay hiện đại, đưa cả những công nghệ mới về và khai thác những dịch vụ tốt nhất, vận hành cho nó được chuẩn. Ngành hàng không là đặc thù tiêu chuẩn toàn cầu nên bây giờ cũng cần phải đổi mới cho phù hợp với thời đại 4.0. Tôi ví dụ đơn giản thôi, đứng sau cổ máy những động cơ như là GE hoặc Rolls-Royce cho 787, 350, thực ra cả chục năm nay đã có thể truyền hình số liệu, Real-time trên mặt đất và phân tích trực tiếp để đánh giá tình hình động cơ, dự báo về hỏng hóc để kịp thời bảo dưỡng. Tuy nhiên đổi mới vẫn cứ phải đổi mới.
Phần lớn chúng tôi mua thẳng trực tiếp công nghệ từ nước ngoài, mới đây FPT đã hợp tác với Airbus và đưa những chuyên gia lập trình về để phân tích công nghệ AI…vv Đó là một chương trình được gọi là Skywise. Chúng tôi hợp tác với FPT để cùng tiếp thu công nghệ và triển khai cái mới. Người Việt rất tự hào và tự tin về khả năng toán học của mình nhưng việc đưa vào quản trị các chương trình, tổ chức hệ thống để vận hành hiệu quả thì chúng ta còn phải thay đổi rất nhiều", CEO Vietnam Airlines nhấn mạnh.
Cũng theo ông Thành, việc áp dụng công nghệ tại Vietnam Airlines đã giải được bài toán về đảm bảo kỹ thuật an toàn và hiệu quả của máy bay khi đưa vào phục vụ hành khách. Vietnam Airlines đưa công nghệ mới giải quyết mong muốn của hành khách, kể cả việc dự đoán và đưa ra những cái mới. Từ những thuận lợi đó, sắp tới đơn vị này sẽ mở rộng hệ sinh thái, kết hợp với các doanh nghiệp mới như Tiki, GoViet… để phát triển thêm mạng lưới của mình.
Theo ông Dương Trí Thành, tại Vietnam Airlines, để có được 1 phân công lái an toàn cho các dòng máy bay hiện đại như 787, 350 thì cần đến 6-8 năm đào tạo. Ngành nghề này Việt Nam lại chưa có trường, xã hội cũng chưa có ngoài Vietnam Airlines nên đó là một lợi thế lớn của hãng. Dù vậy, hiện nay nhiều hãng mới ra đời cùng những cách thu hút nhân tài của riêng họ đặt Vietnam Airlines trước một thách thức lớn.
Tuy nhiên ông Thành cho rằng đó chỉ là yếu tố phụ, cái quan trọng là doanh nghiệp phải nhìn về phía trước để cố gắng, song song đó vẫn phải quay lại con đường gốc để tạo ra được nguồn lực dồi dào và đẩy nhanh tiến độ lên. Còn những nhân lực thời gian đào tạo ngắn, chỉ mất 6 tháng - 1 năm như tiếp viên hoặc phục vụ mặt đất… thì cái chính yếu là phải tạo ra cho họ môi trường làm việc vui vẻ, hạnh phúc nhất. Theo ông Thành điều này vô cùng quan trọng đối với chiến lược đường dài của một doanh nghiệp.
"Khi chúng ta làm cho nhân viên chúng ta hạnh phúc thì đầu tiên là họ sẽ làm cho khách hàng mình được vui, sau đó là chúng ta sẽ giữ được nhân sự giỏi và hết mình cống hiến. Yếu tố thứ nhất sẽ kéo theo yếu tố thứ 2. Cần song hành môi trường làm việc cho nhân viên, một phần là để giữ chân họ nhưng quan trọng nhất là họ sẽ phục vụ tốt nhất cho khách hàng của mình", ông Dương Trí Thành chia sẻ.
Vietnam Airlines là hãng hàng không quốc gia, là người đi đầu trong ngành hàng không, đây là thuận lợi nhưng cũng có không ít khó khăn và áp lực khi giữ trách nhiệm phát triển ngành. Theo ông Thành, để bảo vệ hãng thì việc đẩy mạnh phối hợp với các bộ ngành, các nơi, mở ra thật nhiều trường đào tạo để xã hội có nguồn nhân lực dồi dào là rất cần thiết. Khi xã hội có nhiều nhân lực đủ mạnh thì ngành hàng không sẽ phát triển lên một tầm cao mới, đặc biệt là trong khi nguồn nhân lực còn hạn chế như hiện nay.
"Cho nên dù cạnh tranh thế nào thì cạnh tranh nhưng các hãng đều phải thống nhất trong quá trình đào tạo nhân lực. Mỗi bên đều phải đưa ra những tiêu chuẩn cơ bản về an toàn, chất lượng để phục vụ khách hàng tốt nhất. Chúng tôi sẵn sàng hỗ trợ để phát triển nhân lực cho ngành, kể cả đối thủ", ông Thành nhấn mạnh.
Theo vị CEO Vietnam Airlines, việc nhân sự vào ra giống như nước chảy. Đơn vị này luôn cố gắng đào tạo người tài và có tâm cống hiến nhưng vẫn luôn tạo điều kiện nếu họ muốn phát triển bản thân ở môi trường mới. Tại Vietnam Airlines, nhân viên có thể chưa được đãi ngộ tốt nhất nhưng họ vẫn gắn bó lâu dài vì tìm thấy những trải nghiệm thú vị.
"Đúng như các cụ nói ‘dụng nhân như dụng mộc’, tại sao người ta ở với mình thì làm không được nhưng đi chỗ khác người ta vẫn làm tốt? Có những xung đột về văn hóa, những mâu thuẫn, bất mãn về cách thức làm việc… Tuy nhiên, trên cơ sở đó thì mình phải làm sao giải quyết nó theo chiều hướng tốt nhất.
Một trong những suy nghĩ thú vị là tại sao khi bay sang Mỹ chúng ta thấy tiếp viên họ già thế? 50, 54 tuổi có cả, đó là bởi vì mỗi năm họ chỉ tăng trưởng có 1% thôi thì làm sao mà có người nghỉ. Còn ở đây không cần đổi thay đổi điều gì vì mỗi năm chúng tôi tăng trưởng tới 15%, nghĩa là cứ 100 em thì có 1 em trẻ vào làm, chuyến nào cũng có tiếp viên trẻ.
Tăng trưởng nhiều thì mức độ dịch chuyển nhân sự là tất yếu. Tuy nhiên nó giống như một dòng sông thôi. Mình phải chủ động, phải có thái độ tích cực với nó. Mình làm theo cách mình cảm thấy tốt nhất, nếu họ không cảm thấy phù hợp nữa thì cũng nên cư xử tốt đẹp với nhau để sau này biết đâu còn cơ hội hợp tác nữa, chứ không phải trở thành đối thủ hay kẻ thù", ông Dương Trí Thành giãi bày.
Nguồn: Theo Trí thức trẻ
